Pengambilan Keputusan Strategis Berbasis GRC

Sesi 1. Anatomi Turbulensi—Membaca Guncangan sebagai Satu Sistem

• Apa yang sebenarnya sedang terjadi, dan mengapa guncangan ini berbeda?
• Perang dan risiko energi: Selat Hormuz, lonjakan harga minyak, dan dampaknya terhadap biaya produksi serta asumsi APBN.
• Tekanan moneter: BI Rate tinggi, inflasi, dan pelemahan daya beli.
• Tekanan sosial: PHK, penutupan pabrik, dan melemahnya permintaan.
• Tekanan regulasi: perubahan aturan yang cepat dan tumpang tindih.
• Mengapa guncangan ini saling memperkuat: energi mahal → biaya naik → margin tergerus → PHK → daya beli turun → permintaan melemah → tekanan pada BUMN sebagai penyangga ekonomi.
• Implikasi bagi dewan: risiko yang datang sebagai kombinasi, bukan satu per satu.

Sesi 2. Dari Pagar Kepatuhan ke Alat Keputusan—Peran GRC di Ruang Dewan

• Jika manajemen risiko sudah ada, mengapa pabrik masih tutup dan PHK masih terjadi?
• Keterbatasan manajemen risiko silo: mengelola risiko yang teridentifikasi, tetapi tidak menangkap kombinasi yang tidak terduga.
• Mengapa laporan ke dewan sering “dibungkus” sebagai risiko operasional, bukan risiko strategis dan eksistensial.
• GRC sebagai lensa dan sistem peringatan dini: menguji asumsi strategi, menilai kesiapan organisasi, dan menentukan kapan keputusan perlu diubah.
• Empat komponen—Learn, Align, Perform, Review:
  • Apakah kita memahami konteks?
  • Apakah arah dan selera risiko masih relevan?
  • Apakah kontrol dirancang untuk kondisi ekstrem?
  • Apakah kita menerima informasi yang cukup untuk menilai efektivitas?
• Peran Komite Tata Kelola Terintegrasi di bawah Dewan Komisaris: dari forum kepatuhan menjadi alat navigasi strategis.

Sesi 3. Risk Appetite dan Ketahanan—Dua Sisi Pengawasan Dewan

• Apakah selera risiko kita masih mencerminkan realitas, dan apakah kontrol kita dirancang untuk kondisi ekstrem?
  • Risk appetite yang disusun pada kondisi normal sering tidak lagi relevan ketika kurs, harga energi, suku bunga, dan daya beli bergerak secara fundamental.
  • Kapan meninjau ulang: perubahan asumsi makro, guncangan geopolitik, atau perubahan regulasi yang mengubah lanskap usaha.
  • Ketahanan sebagai dimensi pengawasan: proses kritikal, rencana kontingensi pasokan, dan bukti pengujian—bukan hanya dokumen rencana.
  • Kinerja jangka pendek dapat menutupi kerentanan jangka panjang; dewan perlu indikator yang melihat ketahanan, bukan hanya laba.
  • Diskusi : Membaca Kesenjangan Ketahanan Organisasi
• Di mana organisasi kita paling rentan, dan apa yang belum kita ketahui tentang kerentanan itu?
  • Memetakan tiga kerentanan strategis yang paling mungkin mengganggu pencapaian tujuan dalam 6–12 bulan.
    • Apakah dewan menerima informasi yang memadai?
    • Apakah risk appetite masih mencerminkan realitas?
    • Apakah kontrol telah diuji?
  • Identifikasi pertanyaan yang harus diajukan dewan kepada manajemen—bukan jawaban yang harus diberikan dewan.

Sesi 4. Informasi Independen, Eskalasi Cepat, dan Integritas di Bawah Tekanan

• Bagaimana dewan tahu lebih awal, dan bagaimana menjaga integritas ketika tekanan meningkat?
  • Indikator peringatan dini yang tidak sepenuhnya bergantung pada laporan manajemen: stock coverage bahan kritikal, downtime produksi, lonjakan biaya energi/kurs, penurunan permintaan, temuan audit yang berpotensi menghentikan operasi.
  • Mekanisme eskalasi: kapan dan bagaimana dewan menerima informasi di luar jadwal rutin; rapat darurat; peran audit internal/SPI dalam melaporkan efektivitas respons, bukan hanya kepatuhan.
  • Integritas di bawah tekanan: titik-titik tekanan yang berpotensi menggerus tata kelola—pengadaan tidak transparan, penundaan pelaporan, keputusan yang mengabaikan kepatuhan.
  • Bagi BUMN, taruhannya lebih tinggi: mandat publik dan kepercayaan masyarakat.
  • Diskusi: Menyusun Board GRC Agenda 90 Hari
• Apa yang akan kita putuskan dan awasi dalam 90 hari ke depan?
  • Setiap kelompok merumuskan agenda yang mencakup:
    • Tiga prioritas pengawasan tertinggi;
    • Satu keputusan strategis yang perlu segera diambil atau ditinjau ulang;
    • Indikator peringatan dini yang akan diminta dewan dari manajemen;
    • Mekanisme eskalasi dan pelaporan dipercepat.
  • Agenda harus cukup spesifik untuk dieksekusi, tetapi cukup fleksibel untuk beradaptasi.

• Program pelatihan berlangsung selama 2 hari, total 12 jam.
• Waktu pembelajaran pukul 09.00-16.00 WIB, setiap harinya.
• Materi disampaikan dengan pemaparan, diskusi, dan latihan.
• Diperkaya dengan studi kasus yang disesuaikan dengan kebutuhan.